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Para as empresas, a mudança continua a ser a única constante. No entanto, a forma como as organizações comunicam face à mudança evoluiu para uma vantagem competitiva. As mudanças disruptivas que abrangem vários sectores e geografias, tais como o trabalho à distância, as inovações digitais e tecnológicas, a regulamentação nova e em mudança, as alterações geopolíticas e a dinâmica social, estão a obrigar os líderes empresariais a procurar uma transformação perpétua para gerir proactivamente a sua reputação, garantir a relevância e proteger a sua licença para operar.
De acordo com um estudo da Innosight, prevê-se que o tempo médio de permanência das empresas do S&P 500 diminua para 15-20 anos, em comparação com a marca de 30-35 anos registada no final da década de 1970. Esta taxa de rotatividade acelerada incita as empresas não só a evitar as perturbações, mas também a desbloquear novos valores através da prossecução de mais do que uma forma de transformação. Existem três tipos comuns de transformações: mudanças organizacionais que aproveitam novas oportunidades através de mudanças pró-ativas nos modelos de negócio, reviravoltas para combater desafios operacionais e manobras financeiras, incluindo a expansão e o realinhamento da carteira.
No entanto, muitas empresas continuam a não conseguir concluir com êxito os seus esforços de transformação. Então, como é que as transformações empresariais podem ser bem sucedidas?
Uma das principais conclusões do estudo 2023 The Future of Corporate Communications da Edelman, que envolveu mais de 200 CCOs e líderes de comunicação das principais marcas dos EUA e do mundo, revela que os CEOs e os Conselhos de Administração estão a reconhecer a necessidade de adotar uma abordagem centrada no ser humano para a transformação empresarial, posicionando os comunicadores como figuras centrais e parceiros estratégicos.
O estudo revela que metade dos atuais CCO se consideram consultores estratégicos, uma melhoria em comparação com pouco mais de um terço (35%) há dois anos. Além disso, a proporção de CCOs que vêem a sua função como reativa e/ou reativa diminuiu 20 pontos, para 10%.
Este cenário ilustra o facto de os comunicadores estarem agora, mais do que nunca, a ser chamados mais cedo para informar os diretores executivos antes de tomarem decisões sobre quando e como mudar os comportamentos e as mentalidades dos colaboradores para se alinharem com as novas prioridades estratégicas. E aqueles que são mais bem sucedidos estão a integrar proactivamente as necessidades das suas partes interessadas mais importantes – os colaboradores – em todas as etapas do processo de resolução de problemas. Um estudo da Harvard Business Review corrobora as conclusões da Edelman de que, quando as empresas ouvem com intenção e correspondem ao empenho dos seus colaboradores, têm mais probabilidades de alcançar o sucesso transformacional.
Com base na experiência da EDC e no aconselhamento de clientes em momentos de transformação, identificámos quatro estratégias-chave adotadas pelos líderes executivos mais bem sucedidos:
Assegurar uma comunicação clara. Iniciar campanhas transparentes de comunicação e experiência dos funcionários. Para tal, sintetize e simplifique os fatores e as vozes internas e externas para apresentar uma visão e uma narrativa unificadas que ressoem junto de todos os colaboradores. Significa partilhar as boas e as más notícias com antecedência e com frequência, bem como indicar claramente o “porquê” e “o que é que eu ganho com isto” em cada etapa do processo.
Manter um ambiente de trabalho positivo e de apoio. Traduzir a estratégia de transformação numa visão centrada no ser humano, com os colaboradores no centro. Por exemplo, crie um programa de mudança de cultura interna com embaixadores dos colaboradores, centrado na adoção generalizada das normas, valores e comportamentos escolhidos e alinhados com a missão da organização. Isto conduzirá não só a um ambiente de trabalho que promove uma mentalidade de mudança positiva, mas também a resultados empresariais mais fortes.
Proporcionar oportunidades para o feedback e a voz dos colaboradores. Incorporar oportunidades para o feedback e a opinião dos colaboradores na conceção do percurso das partes interessadas. Implica a realização de inquéritos de rotina ou inquéritos de confiança com a opção de respostas abertas, bem como a organização de eventos experimentais ou sessões de câmara municipal. A recolha de feedback e dados em tempo real das partes interessadas ajudará a medir o impacto e a eficácia da campanha e, em última análise, informará melhor o que e como comunicar.
Promover um local de trabalho diversificado e inclusivo. Compreender e avaliar as várias mentalidades, crenças e motivações das partes interessadas presentes num local de trabalho. Na prática, pode envolver a realização de uma auditoria comportamental e de comunicação para informar o desenvolvimento de mapas de persona e empatia. O mapeamento destas informações pode ajudar a identificar os momentos e fatores críticos que conduzem a uma relação positiva nos percursos de transformação das partes interessadas.
Como a transformação empresarial não mostra sinais de abrandamento, as empresas devem adotar uma abordagem orientada para a ação. Para obter resultados bem-sucedidos num ambiente incerto, prevemos que os líderes executivos continuarão a olhar para os líderes de comunicação como parceiros estratégicos fundamentais.
