A cultura está a ter um momento cultural. As notícias destacam a cultura do local de trabalho como um acelerador de negócios (Target) e um impedimento tóxico (McDonald’s). Todas as organizações parecem estar a considerar uma iniciativa cultural ou estão no auge duma. As empresas imploram aos colaboradores que se movam mais depressa! Inove! Seja ágil! Quebre granéis! Colabore! Corra mais riscos!

Apesar das proclamações ousadas e dos pontos de exclamação, poucas são as empresas que estão a conseguir uma verdadeira mudança cultural – apenas 9%, de acordo com o relatório Global Human Capital Trends da Deloitte. No entanto, a cultura é um facilitador crítico e preditor dos resultados comerciais a longo prazo. A investigação do MIT mostra que as empresas com uma experiência de empregado de topo são duas vezes mais inovadoras, pontuam duas vezes mais na satisfação do cliente e são 25% mais lucrativas do que aquelas com culturas de baixo quartil.

Há inúmeras razões pelas quais as empresas perdem o marco e desistem de manter o valor estratégico da cultura, mas o problema mais comum que vemos é que as iniciativas culturais são demasiado grandiosas, inflexíveis e teóricas. Põem um grande peso nos ideais elevados e leves acima das mudanças de comportamento necessárias para alcançar essas ambições.

O resultado? Os empregados perguntam: “Mas o que devo fazer?”

Ajudámos a responder a essa pergunta num workshop recente que fornecemos ao Executives’s Club de Chicago. Edelman ajuda os clientes a mudar a cultura em parte, através de intervenções direcionadas que estão enraizadas na ciência comportamental e explicitamente ligadas à estratégia de negócio. Conceber uma intervenção – um piloto com táticas mensuráveis para mudar uma mentalidade ou comportamento específico – requer ser muito claro sobre o comportamento problemático. Por exemplo: “Não estamos a inovar porque as pessoas estão a jogar pelo seguro, permanecem caladas nas reuniões e não partilham as suas ideias.”

Introduzimos princípios de ciência comportamental – como arquitetura de escolha, efeito padrão, normas sociais e saliência – que as organizações podem usar como “empurrões” para incentivar a novos comportamentos. Ao utilizar o mapa de mudança de comportamento proprietário de Edelman, os participantes criaram as suas próprias soluções para uma variedade de desafios culturais, desde a apatia entre os empregados de longa data até ao direito, após uma série de vitórias e falta de colaboração entre silos organizacionais.

Um workshop ou conversa única não transformará a cultura, no entanto, aqui estão quatro questões para começar à medida que aborda a mudança cultural na sua organização:

  1. Qual é o âmbito da alteração necessária? A tarefa é transformar toda a organização, ou definir ou reformular holisticamente as suas crenças e comportamentos, como acontece muitas vezes nas integrações pós-fusão? Ou será que o objetivo é direcionar comportamentos e mentalidades específicos que precisam de mudar, talvez na sequência de uma crise ou em apoio de uma nova estratégia? Quando a mudança de cultura cai ao longo deste continuum ajuda a informar o quão ampla ou direcionada deve ser a sua abordagem.
  2. Como será o futuro Estado? Esclareça-se sobre quais as rotinas e hábitos que precisam de mudar e como devem ser diferentes no futuro para impulsionar a estratégia.
  3. Quais são as causas por detrás dos comportamentos que precisa de mudar? Para mudar a forma como as pessoas agem, ajuda a compreender as crenças, barreiras e motivações subjacentes em jogo.
  4. Que “empurrões” baseados na ciência comportamental pode usar para ajudar funcionários e líderes a quebrar velhos hábitos e formar novos? Estes podem incluir comunicações; alterações políticas/processuais ou modificações do ambiente de trabalho físico. Por exemplo, uma empresa que necessite de reduzir o tempo desnecessário gasto nas reuniões, poderia incentivar os colaboradores e os líderes a reservarem duas horas livres de reuniões ao meio-dia para o trabalho; Bloquear automaticamente as horas nos calendários; ou remover cadeiras das salas de reuniões para incentivar reuniões de stand-up mais rápidas.

Cada organização tem uma cultura, seja cuidadosamente cultivada de acordo com a estratégia ou moldada aleatoriamente através de personalidades e normas arbitrárias. Seja qual for o caso, uma mudança cultural bem sucedida e sustentada começa por fazer as perguntas certas e tomar a abordagem certa.

A EDC é a Affiliate Partner da Edelman em Portugal. Consulte a notícia original da Edelman neste link