Há custos que aparecem facilmente numa folha de Excel. Outros não. Por exemplo, uma campanha que não funcionou. Um projeto que ficou acima do orçamento. Ou um cliente que deixou de comprar. Tudo isto pode ser medido.
Já é mais difícil perceber quanto custa uma reputação que se foi desgastando aos poucos. Quando perde um cliente, uma empresa olha muitas vezes para a razão mais imediata: preço, concorrência, serviço ou timing. No entanto, nem sempre a decisão é assim tão simples. Aliás, há casos em que a confiança já estava a faltar antes de a decisão ser tomada. E isso é muito mais difícil de identificar.
Partimos todos de um ponto mais baixo do que julgamos
Convém começar por aceitar uma coisa desconfortável: o ponto de partida hoje não é a neutralidade, é a desconfiança.
O Edelman Trust Barometer de 2026 inquiriu 34 mil pessoas em 28 países. O estudo descreve aquilo a que chama a passagem de uma crise de insatisfação para uma crise de isolamento. Setenta por cento das pessoas não estão dispostas a confiar noutras ou mostram-se hesitantes em fazê-lo. Sete em cada dez. E apenas 32 por cento acreditam que a próxima geração terá uma vida melhor do que a sua.
Isto não é um dado sobre empresas. É um dado sobre o ambiente em que as empresas trabalham. Ora, quando sete em cada dez pessoas partem da hesitação, quem nada fez para construir confiança não começa do zero. Começa abaixo de zero.
Há mais. As empresas são a instituição em que as pessoas mais confiam. Ainda assim, a edição de 2024 do estudo colocava essa confiança ligeiramente abaixo dos 60 por cento. É esse o limiar a partir do qual se considera que existe confiança elevada. Ou seja: a instituição melhor classificada continua, tecnicamente, a não ser de confiança.
A reputação entra na sala antes de nós
Quando uma empresa chega a uma reunião com um potencial cliente, não começa necessariamente do zero. Alguém já ouviu falar dela. Alguém pesquisou o nome. E alguém viu o site ou passou pelo LinkedIn. Pode também ter encontrado uma notícia ou perguntado a um colega se conhece aquela empresa. Ou seja, a reunião começa, muitas vezes, alguns dias antes de acontecer.
O mesmo acontece com um candidato. Antes de aceitar uma entrevista, pode procurar opiniões sobre a empresa. Pode também falar com alguém que lá trabalha. Pode tentar perceber como é o ambiente e como são as lideranças. Ou, simplesmente, se o que a organização diz sobre si corresponde à realidade. É uma avaliação que acontece quase sempre sem a empresa saber que está a ser avaliada.
Quando é preciso explicar demasiado
Uma boa reputação não significa que uma empresa nunca tenha problemas. Todas têm. A diferença está, muitas vezes, na margem de confiança que existe quando esses problemas aparecem. Quando é conhecida por cumprir, responder e assumir responsabilidades, uma empresa parte de outra posição ao cometer um erro. Há contexto. Há histórico. E há pessoas que já tiveram experiências positivas.
Pelo contrário, quando a reputação é frágil, cada problema parece confirmar uma ideia que já existia.
Há um dado do Trust Barometer que descreve este mecanismo com uma precisão quase incómoda. Entre as pessoas com um sentimento elevado de injustiça, as empresas são percecionadas como 81 pontos menos éticas. Não é que essas pessoas tenham tido uma experiência pior. Simplesmente, interpretam a mesma experiência de outra maneira. Assim, o enquadramento prévio muda a leitura dos factos.
É por isso que uma má reputação pode ser cara sem produzir uma fatura com esse nome.
É preciso explicar mais. Responder mais. Negociar mais. Convencer mais.
Uma proposta comercial pode precisar de mais reuniões. O recrutamento pode demorar mais tempo. Um parceiro pode pedir mais garantias. E um cliente pode hesitar antes de renovar um contrato.
Não são necessariamente problemas de comunicação. Mas a comunicação pode ter contribuído para a forma como a empresa é percecionada.
O que isto custa, em concreto
Vale a pena traduzir o argumento em aritmética simples, porque é aí que ele deixa de ser filosofia.
Imagine-se, por exemplo, um processo comercial numa empresa com reputação sólida. Fecha-se em três reuniões ao longo de seis semanas. Agora, numa empresa sobre a qual há dúvidas, o mesmo processo leva cinco reuniões e onze semanas. Além disso, envolve mais uma pessoa da direção. E termina com um pedido de desconto que, de outra forma, não teria existido.
No entanto, nenhuma dessas horas aparece como custo de reputação. Aparecem, sim, como tempo comercial, ciclo de venda mais longo e margem perdida. Por isso, multiplicado por um ano de propostas, é um número grande. E fica escondido em rubricas que ninguém associa à comunicação.
O problema de só pensar na reputação quando há uma crise
É relativamente fácil lembrarmo-nos da reputação quando alguma coisa corre mal.
Uma notícia negativa. Uma publicação nas redes sociais que ganha dimensão. O comentário de um cliente. Ou uma situação interna que chega ao exterior. É nesse momento que surgem perguntas como “o que devemos dizer?” ou “como podemos responder?”. São perguntas legítimas. No entanto, chegam tarde.
A reputação não se resolve com um comunicado. Muito menos com uma publicação cuidadosamente escrita depois de uma crise começar.
Pelo contrário, constrói-se durante meses e anos, através de muitas coisas aparentemente pequenas. Por exemplo, a forma como uma empresa fala sobre o seu trabalho e a qualidade da informação que disponibiliza. Também a maneira como os seus especialistas participam no debate, aquilo que os clientes dizem e a relação com os jornalistas. E, sobretudo, a distância entre o que promete e aquilo que entrega.
Quando a crise chega, conta a forma como se reage
A rapidez com que a informação circula tornou as crises mais rápidas e mais públicas. O problema raramente é o erro inicial. É a forma como a organização reage.
As empresas que assumem a responsabilidade, comunicam de forma transparente e mostram que conseguem corrigir os erros recuperam mais depressa. As que negam, escondem ou adiam as explicações quase sempre agravam o impacto. A reputação não depende da ausência de erros, mas da forma como cada organização reage quando eles acontecem. Por isso, a preparação para uma crise faz a diferença.
Reputação também é uma questão de pessoas
Há outra dimensão que merece atenção: os colaboradores. De facto, é difícil separar a reputação externa da experiência de quem trabalha dentro da empresa. Mais cedo ou mais tarde, uma diferença grande entre discurso e realidade acaba por se notar.
Os dados também ajudam a perceber a temperatura do ambiente interno. Em 2025, o Trust Barometer registava que 61 por cento das pessoas sentiam uma insatisfação moderada ou elevada. Além disso, quatro em cada dez aprovariam pelo menos uma forma de ativismo hostil. Entre os 18 e os 34 anos, esse número subia para 53 por cento.
Além disso, hoje qualquer pessoa pode falar sobre uma organização. Um colaborador, um antigo colaborador, um candidato, um cliente. Isso não significa que todas as opiniões pesem o mesmo. Também não significa que uma crítica deva definir a imagem de uma empresa. Significa apenas que a fronteira entre a comunicação oficial e o que as pessoas contam já não é tão clara.
As empresas deixaram de controlar sozinhas a sua reputação. Podem influenciá-la, podem trabalhar para a construir, podem responder quando necessário. Contudo, controlá-la já é outra coisa.
A parte boa: a confiança move-se
Há um dado de 2026 que costuma passar despercebido. No entanto, é, na prática, o mais otimista de todo o estudo. Pense nas pessoas que confiam em criadores de conteúdo de lifestyle. Sessenta e dois por cento dizem que isso as levaria a considerar confiar em empresas em que hoje não confiam.
Por outras palavras: a desconfiança não é um veredicto definitivo. É um estado. Transfere-se, empresta-se, reconstrói-se. Quem aparece de forma consistente, com pessoas identificáveis e conteúdo útil, consegue mover a agulha. Quem só aparece quando precisa, não.
O retorno que não aparece nas métricas
Talvez esta seja a parte mais ingrata do trabalho de reputação. É possível medir alcance, visitas, menções, leads ou engagement. Já não é tão simples medir a decisão de alguém que escolheu uma empresa porque, de alguma forma, já confiava nela. Nem sempre saberemos quantos negócios foram facilitados por uma boa reputação. Sabemos, no entanto, que a ausência dela pode criar obstáculos, e esses obstáculos têm um preço.
Mais tempo para fechar negócios. Mais dificuldade em contratar. Também há mais resistência numa negociação e mais pressão sobre as equipas comerciais. Por fim, há mais trabalho quando surge um problema.
No fundo, uma boa reputação não garante que uma empresa ganhe todas as oportunidades. Mas pode evitar que algumas sejam perdidas antes sequer de começarem.
É por isso que olhar para a reputação apenas como uma questão de comunicação é redutor. É uma questão de gestão.
Porque construir confiança demora tempo, mas perdê-la pode acontecer num dia, e recuperá-la costuma custar muito mais.
A EDC publica anualmente a leitura portuguesa do Edelman Trust Barometer.
Se quer perceber onde está hoje a reputação da sua empresa e o que a está a travar, fale connosco.
