A cultura está a viver um momento de grande destaque. As notícias destacam a cultura no local de trabalho tanto como um acelerador do negócio (Target) como um obstáculo tóxico (McDonald’s). Todas as organizações parecem estar a ponderar uma iniciativa cultural ou a estar a implementá-la. As empresas estão a exortar os colaboradores a agirem mais rapidamente! A inovarem! A serem ágeis! A quebrarem os padrões! A colaborarem! A assumirem mais riscos!
Apesar das declarações ousadas e dos pontos de exclamação, poucas empresas estão a concretizar uma verdadeira mudança cultural — apenas 9 %, de acordo com o relatório «Global Human Capital Trends» da Deloitte. No entanto, a cultura é um fator determinante e um indicador crucial dos resultados empresariais a longo prazo. Uma investigação do MIT revela que as empresas com uma experiência de colaboradores de excelência são duas vezes mais inovadoras, obtêm pontuações duas vezes mais elevadas em termos de satisfação do cliente e são 25% mais rentáveis do que aquelas cuja cultura se situa no quartil inferior.
Existem inúmeras razões pelas quais as empresas falham no seu objetivo e desistem de manter o valor estratégico da cultura, mas o problema mais comum que observamos é que as iniciativas culturais são demasiado grandiosas, inflexíveis e teóricas. Dão uma ênfase excessiva a ideais elevados, mas vagos, em detrimento das mudanças comportamentais necessárias para concretizar essas ambições.
O resultado? Os colaboradores perguntam: «Mas o que devo fazer?»
Ajudámos a responder a essa questão num workshop recente que realizámos para o Chicago Executives’ Club. A Edelman ajuda os seus clientes a mudar a cultura organizacional, em parte, através de intervenções específicas, fundamentadas na ciência comportamental e explicitamente associadas à estratégia de negócio. Conceber uma intervenção — um projeto-piloto com táticas mensuráveis para mudar uma determinada mentalidade ou comportamento — exige uma grande clareza relativamente ao comportamento problemático. Por exemplo: «Não estamos a inovar porque as pessoas optam por jogar pelo seguro, permanecem em silêncio nas reuniões e não partilham as suas ideias.»
Apresentámos princípios da ciência comportamental — como a arquitetura de escolha, o efeito de predefinição, as normas sociais e a saliência — que as organizações podem utilizar como «estímulos» para incentivar novos comportamentos. Com recurso ao mapa de mudança comportamental exclusivo da Edelman, os participantes criaram as suas próprias soluções para diversos desafios culturais, desde a apatia entre colaboradores mais antigos até ao sentimento de entitlement após uma série de sucessos e à falta de colaboração entre departamentos.
Um único workshop ou conversa não irá transformar a cultura, mas eis quatro perguntas que o ajudarão a dar os primeiros passos ao abordar a mudança cultural na sua organização:
Qual é o âmbito da alteração necessária?
Será o objetivo transformar toda a organização, ou definir ou remodelar de forma holística as suas crenças e comportamentos, como acontece frequentemente em processos de integração pós-fusão? Ou o propósito é visar comportamentos e mentalidades específicos que precisam de mudar, talvez na sequência de uma crise ou em apoio de uma nova estratégia? A posição da mudança cultural ao longo deste espectro ajuda a definir se a abordagem deve ser mais abrangente ou mais específica.
Como será o Estado no futuro?
Esclareça quais as rotinas e hábitos que precisam de mudar e de que forma deverão ser diferentes no futuro para impulsionar a estratégia.
Quais são as causas subjacentes aos comportamentos que precisa de alterar?
Para mudar a forma como as pessoas agem, é útil compreender as crenças, as barreiras e as motivações subjacentes que estão em jogo.
Que «estímulos» baseados na ciência do comportamento pode utilizar para ajudar os colaboradores e os líderes a abandonar velhos hábitos e a adquirir novos?
Estas medidas podem incluir comunicações; alterações às políticas ou aos processos; ou modificações no ambiente de trabalho físico. Por exemplo, uma empresa que necessite de reduzir o tempo desnecessário gasto em reuniões poderia incentivar os colaboradores e os líderes a reservarem duas horas sem reuniões ao meio-dia para trabalhar; bloquear automaticamente essas horas nos calendários; ou retirar cadeiras das salas de reuniões para incentivar reuniões mais rápidas em pé.
Todas as organizações têm uma cultura, quer esta tenha sido cuidadosamente cultivada de acordo com a estratégia, quer tenha sido moldada aleatoriamente por personalidades e normas arbitrárias. Seja qual for o caso, uma mudança cultural bem-sucedida e sustentável começa por colocar as perguntas certas e adotar a abordagem correta.
A EDC é a Parceira Afiliada da Edelman em Portugal. Leia o artigo original da Edelman sobre mudança cultural.
